Từ hãng bay giá rẻ đến mục tiêu “xưng vương” hàng không Việt của Vietjet

Những bước chuyển mạnh mẽ, dứt khoát

Nhìn lại kết quả kinh doanh và hoạt động của Vietjet trong năm 2025 và bước sang 2026, có thể thấy quy mô của hãng đã đạt đến một ngưỡng mới. Theo công bố tại Đại hội đồng cổ đông 2026, hãng đang vận hành 135 tàu bay, khai thác 254 đường bay và thực hiện 153.000 chuyến bay, vận chuyển 28,2 triệu lượt hành khách, đạt doanh thu hợp nhất hơn 82.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế tăng hơn 50% so với năm trước. Đây không chỉ là những con số tăng trưởng đơn thuần, mà còn phản ánh năng lực vận hành quy mô lớn và ổn định trong bối cảnh thị trường hàng không quốc tế có nhiều biến động, khó khăn.

Một điểm rất đáng chú ý về sự phát triển của Vietjet là chiến lược phát triển đội bay. Vietjet đã đặt hàng 100 máy bay Airbus A321neo, kèm theo quyền chọn mua thêm 50 chiếc, đồng thời ký hợp đồng mua 20 máy bay thân rộng Airbus A330neo, với tổng giá trị các hợp đồng lên tới hàng chục tỷ USD. Hãng cũng đã mua 200 chiếc Boeing 737 MAX. Mới đây, Hãng cũng đang mở rộng sang các dòng máy bay mới như COMAC C909 nhằm đa dạng hóa nguồn cung và phục vụ các thị trường cụ thể. Với gần 600 tàu bay bao gồm số lượng hiện có và theo danh mục đặt hàng, Vietjet đang nằm trong nhóm các hãng có đội bay lớn nhất khu vực.

Chiến lược mở rộng đội bay cũng được Hãng thực hiện kèm với chiến lược mạng bay mang tính toàn cầu hơn. Nếu trước đây Vietjet chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa và khu vực Đông Bắc Á, thì hiện nay Hãng đang hướng tới các thị trường xa hơn như châu Âu và Bắc Mỹ, đồng thời gia tăng tần suất tại các thị trường tiềm năng như Ấn Độ, Australia và Trung Quốc.

Tuy nhiên, điểm then chốt cho thấy Vietjet đang muốn bứt phá khỏi mô hình hãng bay đơn thuần nằm ở việc hãng bắt đầu tham gia vào các lĩnh vực “hậu cần” của ngành. Kế hoạch phát triển trung tâm bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay (MRO) tại Sân bay Long Thành không chỉ nhằm phục vụ đội bay nội bộ mà còn hướng tới cung cấp dịch vụ cho các hãng khác.

Hơn thế nữa, Vietjet còn đề xuất tham gia sâu vào quá trình quy hoạch và đầu tư hạ tầng hàng không. Cụ thể, mới đây Vietjet Air đã chủ động đề xuất với các cơ quan có thẩm quyền được tham gia vào hàng loạt dự án, từ cải tạo Nhà ga T1 tại Sân bay Tân Sơn Nhất, phối hợp lập quy hoạch tại Sân bay Nội Bài cho tới đầu tư tại Sân bay Long Thành, Gia Bình và một số sân bay địa phương.

Khi tham gia sâu hơn vào hạ tầng, Vietjet có thể chủ động hơn trong việc tối ưu hóa lịch bay, giảm thời gian quay đầu tàu bay và nâng cao hiệu suất sử dụng đội bay. Tuy nhiên, nếu nhìn sâu vào bản chất, những hoạt động này đã mở rộng phạm vi hoạt động của Vietjet từ một nhà khai thác vận tải sang một chủ thể tham gia vào cấu trúc hạ tầng của ngành.

Ở một góc nhìn dài hạn hơn, chiến lược đầu tư hạ tầng còn mở ra khả năng tích hợp sâu chuỗi giá trị hàng không, đặc biệt trong các mảng dịch vụ mặt đất, bảo dưỡng kỹ thuật và logistics. Vietjet đang hướng tới việc kết nối vận tải hành khách với vận tải hàng hóa, qua đó tận dụng tốt hơn dòng lưu chuyển thương mại ngày càng gia tăng. Khi sở hữu hoặc đồng đầu tư hạ tầng, hãng có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng dịch vụ, đồng bộ trải nghiệm hành khách và giảm sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài.

Kiện toàn bộ máy lãnh đạo cho chiến lược dài hạn

Những bước đi chiến lược theo hướng mở rộng sang hạ tầng, kỹ thuật và logistics đòi hỏi một cấu trúc quản trị đủ chiều sâu để không chỉ duy trì tốc độ tăng trưởng, mà còn kiểm soát được rủi ro trong các quyết định đầu tư dài hạn. Chính trong bối cảnh đó, Vietjet Air đã thực hiện loạt thay đổi nhân sự cấp cao ngay tại Đại hội đồng cổ đông thường niên vừa qua, một động thái được giới quan sát đánh giá là đáng chú ý không kém, thậm chí còn nổi bật hơn cả các con số tăng trưởng ấn tượng được công bố.

Việc bổ nhiệm Nguyễn Thanh Sơn là một Thành viên Hội đồng quản trị cũ vào vị trí Tổng Giám đốc trong nhiệm kỳ mới cho thấy Hãng muốn trao quyền điều hành cho một nhân sự trưởng thành từ nội bộ, có kinh nghiệm sâu trong vận hành khai thác. Còn việc Đinh Việt Phương là Tổng giám đốc trong nhiệm kỳ cũ chuyển sang vai trò Phó Chủ tịch thứ nhất Hội đồng quản trị nhiệm kỳ mới cho thấy kinh nghiệm điều hành được chuyển hóa thành năng lực hoạch định chiến lược ở cấp cao hơn. Sự dịch chuyển này phản ánh rõ logic kế thừa, đảm bảo những người hiểu rõ nhất cách vận hành doanh nghiệp sẽ tiếp tục tham gia định hình các quyết sách dài hạn.

Trong khi đó, việc đưa Khuất Việt Hùng vào Hội đồng quản trị trong nhiệm kỳ mới rõ ràng là sự bổ sung để phục vụ cho chiến lược của Vietjet trong giai đoạn tới. Khác với các lãnh đạo trưởng thành từ lĩnh vực khai thác bay, ông Hùng có một hồ sơ gắn chặt với quản lý giao thông và hoạch định chính sách.

Ông từng đảm nhiệm vai trò Phó Chủ tịch chuyên trách Ủy ban An toàn giao thông Quốc gia, Vụ trưởng Vụ Vận tải thuộc Bộ Giao thông Vận tải (cũ), nơi trực tiếp tham gia xây dựng chính sách điều tiết vận tải và tổ chức hệ thống vận hành ngành. Gần đây hơn, ông giữ cương vị Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty TNHH MTV Đường sắt Hà Nội, một doanh nghiệp vận hành hệ thống metro - lĩnh vực đòi hỏi năng lực điều phối hạ tầng đô thị quy mô lớn và phức tạp.

Những vị trí này cho thấy ông Hùng không chỉ am hiểu về vận tải, mà còn có kinh nghiệm thực tiễn trong việc triển khai và quản trị các dự án hạ tầng, từ khâu quy hoạch, xây dựng chính sách đến triển khai, vận hành thực tế. Đây là những năng lực đặc biệt quan trọng khi Vietjet bắt đầu tham gia vào các đề xuất liên quan đến quy hoạch sân bay, đầu tư hạ tầng và các mô hình hợp tác công - tư, nơi yếu tố thể chế, quy hoạch và điều phối lợi ích giữa các bên đóng vai trò then chốt.

Chính sự kết hợp giữa kế thừa và bổ sung này đang tạo ra một cấu trúc lãnh đạo phù hợp với giai đoạn phát triển tiếp theo của Vietjet. Nếu trước đây hãng có thể dựa vào tốc độ mở rộng đội bay và mạng đường bay để tạo lợi thế, thì hiện nay, lợi thế cạnh tranh sẽ phụ thuộc ngày càng nhiều vào khả năng kiểm soát chuỗi giá trị và triển khai các dự án đầu tư quy mô lớn. Điều đó đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo không chỉ giỏi vận hành mà còn phải có tư duy chiến lược dài hạn, hiểu biết sâu về tài chính và khả năng điều phối trong môi trường đa bên.

Cơ hội lớn nhưng không dễ dàng

Sự chuyển mình của Vietjet phù hợp xu hướng chung của ngành hàng không toàn cầu. Tại châu Á, nhiều mô hình đã cho thấy lợi ích của việc tích hợp dọc chuỗi giá trị. AirAsia Group đã phát triển từ một hãng bay giá rẻ thành một hệ sinh thái bao gồm logistics, thương mại điện tử và tài chính số. Trong khi Singapore Airlines xây dựng mạng lưới công ty con mạnh về kỹ thuật, đào tạo và dịch vụ mặt đất. Điểm chung của các mô hình này là khả năng kiểm soát nhiều khâu trong chuỗi giá trị, từ đó tối ưu chi phí và gia tăng nguồn thu.

Tại Việt Nam, thị trường hàng không đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh với nhiều dư địa. Hai hãng lớn là Vietjet và Vietnam Airlines đang chiếm hơn 86% thị phần nội địa, trong khi ở thị trường quốc tế, các hãng bay Việt mới nắm khoảng 40- 45% thị phần vận chuyển hành khách. Điều này cho thấy dư địa mở rộng vẫn còn lớn, đặc biệt khi Việt Nam hiện mới có đường bay trực tiếp tới hơn 30 quốc gia, thấp hơn đáng kể so với các trung tâm hàng không trong khu vực. Các dự báo cũng cho thấy lượng khách quốc tế có thể tăng mạnh trong những năm tới, với mức tăng gần 14% trong năm 2026, đạt hơn 50 triệu lượt khách. Sự gia tăng này sẽ kéo theo nhu cầu lớn về đội bay, hạ tầng sân bay, dịch vụ kỹ thuật và logistics - những lĩnh vực mà Vietjet đang bắt đầu tham gia.

Tuy nhiên, việc chuyển từ một hãng bay sang một tập đoàn không phải là bước đi dễ dàng. Khác với mô hình hãng bay truyền thống, nơi trọng tâm là khai thác hiệu quả đội bay và mạng đường bay, mô hình tập đoàn đòi hỏi năng lực quản trị đa lĩnh vực, nguồn vốn lớn và khả năng phối hợp phức tạp với các bên liên quan. Những dự án hạ tầng, đặc biệt là sân bay, luôn đi kèm với yêu cầu cao về quy hoạch, pháp lý, minh bạch và vận hành.

Trên thế giới, không ít hãng bay đã gặp khó khăn khi cố gắng chuyển thành tập đoàn hàng không tích hợp. Kingfisher Airlines từng mở rộng quá nhanh sang mô hình dịch vụ cao cấp và đa lĩnh vực nhưng sụp đổ vì gánh nặng tài chính. AirAsia Group cũng phải thu hẹp tham vọng “super app” sau giai đoạn dàn trải nguồn lực ngoài ngành lõi. Trong khi Etihad Airways ghi nhận thua lỗ lớn khi đầu tư vào mạng lưới các hãng bay toàn cầu thiếu hiệu quả. Điểm chung của các trường hợp này là mở rộng vượt quá năng lực quản trị và tài chính, thiếu sự gắn kết thực chất giữa các mảng kinh doanh và không kiểm soát tốt rủi ro chu kỳ của ngành hàng không.

Bên cạnh đó, cạnh tranh giữa các hãng bay trong nước đang nóng lên rõ rệt khi nhiều doanh nghiệp không chỉ mở rộng vận tải mà còn chuẩn bị cho các bước tăng trưởng quy mô lớn. Vietnam Airlines với lợi thế là hãng hàng không quốc gia tiếp tục củng cố hệ sinh thái với các mảng kỹ thuật, dịch vụ mặt đất và khai thác đa phân khúc. Đáng chú ý, Sun PhuQuoc Airways - “con cưng” của Tập đoàn đa ngành T&T mới đây đã công bố kế hoạch tham vọng nâng quy mô đội bay lên khoảng 100 tàu bay trong thời gian, cho thấy một đối thủ mới sẵn sàng tham gia cuộc đua với chiến lược bài bản ngay từ đầu. Nhiều tập đoàn hàng không đa quốc gia cũng đang chuẩn bị vào thị trường Việt Nam thông qua những dự án hợp tác với các hãng nội địa khác khi quy định “room ngoại” được nới lên mức 49% có hiệu lực.

Tuy nhiên, xét trên tổng thể thì Vietjet có khá nhiều lợi thế để trở thành doanh nghiệp hàng không hàng đầu của Việt Nam trong tương lai. Với đội bay đã vượt mốc hơn 130 tàu bay và danh mục đặt hàng lên tới hàng trăm chiếc, Vietjet hiện nằm trong nhóm hãng hàng không có kế hoạch mở rộng lớn nhất khu vực. Quy mô này tạo ra lợi thế rõ rệt về chi phí đơn vị và khả năng khai thác linh hoạt theo thị trường. Đồng thời, mạng đường bay rộng với hàng trăm đường bay nội địa và quốc tế giúp hãng duy trì dòng doanh thu đa dạng, giảm phụ thuộc vào một khu vực cụ thể và tạo nền tảng để mở rộng sang các đường bay dài khi điều kiện chín muồi.

Điểm khác biệt đáng chú ý của Vietjet nằm ở cấu trúc sở hữu và hệ sinh thái liên kết. Là một doanh nghiệp tư nhân nên Vietjet rất chủ động trong triển khai nhanh và mạnh các kế hoạch phát triển. Hãng lại có sự hậu thuẫn từ Sovico Group - một tập đoàn đa ngành với sự hiện diện trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là tài chính - ngân hàng và bất động sản. Thông qua các mối liên kết này, Vietjet có lợi thế nhất định trong việc tiếp cận nguồn vốn, đa dạng hóa kênh huy động và triển khai các dự án quy mô lớn và chu kỳ đầu tư dài như hạ tầng hàng.

Một lợi thế khác của Vietjet nằm ở năng lực vận hành linh hoạt, được hình thành từ mô hình chi phí thấp nhưng đã được điều chỉnh phù hợp với thực tế thị trường khu vực. Hãng có kinh nghiệm trong việc tối ưu hóa thời gian quay đầu tàu bay, khai thác tần suất cao và nhanh chóng mở hoặc điều chỉnh đường bay theo biến động nhu cầu. Khi ngành hàng không đang bước vào giai đoạn mà kiểm soát chi phí là bài toán sống còn thì “DNA giá rẻ” là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp Hãng vẫn tiếp tục mở rộng quy mô để chiếm lĩnh thị phần mà nhiều đối thủ đang buộc phải cắt giảm.

Trong bối cảnh hạ tầng hàng không Việt Nam đang được đầu tư với quy mô lớn từ nguồn lực Nhà nước và xã hội, việc hình thành một tập đoàn hàng không nội địa đủ mạnh như Vietjet Air không chỉ mang ý nghĩa phát triển doanh nghiệp, mà còn gắn với bài toán chủ động của cả ngành. Một doanh nghiệp nội đủ năng lực sẽ góp phần hạn chế nguy cơ hạ tầng và thị trường hàng không bị chi phối bởi các tập đoàn nước ngoài, đồng thời khai thác hiệu quả hơn những sân bay, nhà ga, trung tâm logistics đã và đang được đầu tư bằng nguồn lực rất lớn. Khi hệ sinh thái được phát triển đồng bộ, từ vận tải hành khách đến hàng hóa, từ dịch vụ kỹ thuật đến hạ tầng, hàng không Việt Nam không chỉ dừng lại ở vai trò kết nối mà còn trở thành động lực lan tỏa cho tăng trưởng kinh tế - xã hội, thúc đẩy thương mại, du lịch và nâng cao vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị khu vực.