Spirit Airlines, hãng hàng không giá rẻ nổi bật với sắc vàng đặc trưng vừa nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11, đánh dấu lần thứ hai chỉ trong vòng một năm. Đây không chỉ là biểu hiện của những khó khăn nội tại, mà còn phản ánh tính mong manh của mô hình hàng không giá rẻ tại Mỹ trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu du lịch hậu đại dịch đang thay đổi sâu sắc.
Ngay sau khi thoát khỏi đợt phá sản hồi tháng 3, Spirit đã tìm cách tái định vị thành hãng hàng không “giá rẻ cao cấp”, với kỳ vọng thu hút nhóm hành khách ngày càng ưu tiên trải nghiệm thoải mái hơn.
Tuy nhiên, chiến lược này nhanh chóng gặp trở ngại. Việc cắt giảm ngân sách liên bang và các chính sách thuế quan mới đã làm giảm sức chi tiêu của người tiêu dùng, trong khi những sự cố kỹ thuật liên quan đến động cơ Pratt & Whitney buộc nhiều máy bay Airbus phải nằm đất. Spirit vì thế rơi vào vòng xoáy thua lỗ kéo dài và khủng hoảng thanh khoản.
Không phải nơi nào “giá rẻ” cũng sống khỏe
Trong khi Spirit lao đao, nhiều hãng hàng không giá rẻ khác trên thế giới lại cho thấy sức chống chịu đáng kể. Tại châu Âu, Ryanair vừa báo cáo hơn 200 triệu lượt khách trong năm tài chính 2025, khai thác trên 600 tàu bay tại 233 sân bay thuộc 37 quốc gia. Nhờ duy trì triết lý “giá siêu rẻ kết hợp mạng lưới dày đặc”, Ryanair không chỉ mở rộng thị phần mà còn giữ vững lợi nhuận.
EasyJet, dù chịu áp lực chi phí nhiên liệu và lao động, vẫn duy trì vị thế nhờ tập trung vào các tuyến bay ngắn, vốn phục hồi nhanh chóng sau đại dịch, cùng sự hiện diện mạnh mẽ tại các sân bay trung tâm như Gatwick hay Schiphol.
Tại châu Á, AirAsia cũng phải đối mặt với chi phí nhiên liệu leo thang và biến động nhu cầu, song hãng biết cách tận dụng lợi thế thị trường Đông Nam Á, nơi tầng lớp trung lưu đang tăng trưởng mạnh.
Ngoài việc củng cố mạng lưới nội địa, AirAsia còn mở rộng sang các lĩnh vực mới như logistics và thương mại điện tử, tạo thêm nguồn thu và đa dạng hóa rủi ro. Đây là những hướng đi mà Spirit, vốn bị giới hạn trong thị trường Mỹ bão hòa, gần như không thể thực hiện.
Trong khi đó, tại Việt Nam, các hãng hàng không giá rẻ như VietJet Air và Bamboo Airways (giai đoạn thử nghiệm giá rẻ) đã tận dụng được nhu cầu bùng nổ của thị trường nội địa sau dịch, kết hợp mở thêm đường bay quốc tế giá rẻ để khai thác làn sóng du lịch ra nước ngoài của người Việt.
Chính sự tăng trưởng của thị trường nội địa, cùng chiến lược giá linh hoạt và khả năng bổ sung dịch vụ phụ trợ (hành lý, suất ăn, chọn chỗ ngồi), giúp các hãng Việt Nam giữ được sức cạnh tranh mà Spirit đang đánh mất.
Có thể thấy, thất bại của Spirit không chỉ đến từ áp lực tài chính và những cú sốc khách quan, mà còn phản ánh một vấn đề cốt lõi: sự thiếu linh hoạt trong mô hình kinh doanh. Ryanair và AirAsia có thể giữ giá vé thấp nhờ quy mô và đa dạng nguồn thu ngoài vé, easyJet chọn cách dịch chuyển sang “lai” để bắt kịp nhu cầu mới, trong khi Spirit vẫn loay hoay giữa việc giữ mô hình cũ và thử tái định vị nhưng không đủ sức theo đuổi đến cùng.
So sánh với các hãng giá rẻ tại Việt Nam, bài học quan trọng đặt ra là thị trường sau COVID-19 đòi hỏi không chỉ giá vé thấp, mà còn sự linh hoạt trong mô hình kinh doanh, mở rộng dịch vụ và khả năng thích ứng nhanh với hành vi hành khách thay đổi.
Vì sao Spirit thất thế?
Spirit Airlines vốn được xem là “biểu tượng” của hàng không giá rẻ siêu tiết kiệm tại Mỹ, nhưng chính mô hình này lại trở thành điểm yếu sau đại dịch. Khi thị hiếu hành khách thay đổi, nhu cầu tập trung nhiều hơn vào trải nghiệm thoải mái, dịch vụ trọn gói và ít ràng buộc, chiến lược cắt giảm tối đa chi phí để đưa ra mức giá rẻ nhất của Spirit mất dần sức hút.
Trong khi các đối thủ ở Mỹ như Southwest hay JetBlue có thể linh hoạt điều chỉnh dịch vụ, Spirit vẫn bị gắn chặt với hình ảnh “bay rẻ nhưng thiếu tiện nghi”. Điều này khiến hãng mất lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc vốn được coi là sở trường.
Điểm yếu đầu tiên của Spirit nằm ở quy mô mạng lưới. Hãng chủ yếu tập trung tại Mỹ và một số tuyến đến Caribe, thiếu khả năng phân tán rủi ro khi nhu cầu nội địa chậm lại. Điểm yếu thứ hai là định vị nửa vời vừa muốn giữ giá rẻ, vừa muốn nâng chất lượng dịch vụ.
Chiến lược này khiến Spirit mất đi lợi thế cạnh tranh cốt lõi, trong khi lại không đủ nguồn lực để đối đầu với các hãng truyền thống như American, Delta hay United, những đối thủ đã tung ra sản phẩm tiết kiệm cạnh tranh trực diện.
Ngay cả khi tái cấu trúc nợ vào tháng 3 vừa qua, Spirit vẫn không thoát khỏi vòng xoáy thua lỗ. Tình trạng chi phí vận hành tăng cao, đặc biệt là giá nhiên liệu và bảo dưỡng, đã bào mòn lợi nhuận vốn đã mỏng của mô hình hàng không giá rẻ.
Việc phải ngừng khai thác nhiều máy bay Airbus do sự cố động cơ Pratt & Whitney càng khiến doanh thu sụt giảm trong khi nợ và chi phí cố định không thể cắt giảm tương ứng. Bài toán cân đối dòng tiền ngày càng trở nên bất khả thi.
Ông Robert Mann, chuyên gia tư vấn hàng không tại R.W. Mann & Co (New York), nhận định: “Điểm yếu của Spirit không chỉ ở cấu trúc chi phí, mà còn ở việc họ cố tái định vị quá nhanh, trong khi hành khách Mỹ sau đại dịch không còn dễ chấp nhận trải nghiệm quá tối giản. Thị trường Mỹ vốn khác châu Âu: khách quen với chuẩn dịch vụ cao hơn, nên ULCC dễ rơi vào thế kẹt.”
Một yếu tố ít được chú ý nhưng có tác động rõ rệt chính là bất ổn chính sách. Các biện pháp thuế quan và cắt giảm ngân sách dưới thời Tổng thống Donald Trump đã khiến nhu cầu tiêu dùng nội địa chậm lại, qua đó tác động trực tiếp đến giá vé máy bay vốn phụ thuộc vào sức mua bình dân. Spirit, với thị phần tập trung chủ yếu ở nhóm hành khách nhạy cảm với giá, chịu tác động lớn hơn so với các hãng có tập khách hàng đa dạng.
Sau đại dịch, hành vi hành khách thay đổi mạnh mẽ. Thay vì chỉ tìm giá rẻ, hành khách ngày càng quan tâm đến trải nghiệm trọn gói, sự thoải mái trên các chuyến bay đường dài và dịch vụ linh hoạt khi đặt vé.
Đây là điểm Spirit không kịp thích ứng. Trong khi AirAsia tại châu Á đã tái cơ cấu, mở rộng sang các dịch vụ bổ trợ và kỹ thuật số, hay Ryanair và easyJet tại châu Âu tăng cường mạng lưới ngắn, trung hạn để tận dụng nhu cầu du lịch phục hồi, Spirit lại thiếu một chiến lược dài hơi. Việc thử chuyển đổi sang hình ảnh “cao cấp hơn” không đủ nhanh, không đủ rõ ràng, khiến hãng mắc kẹt giữa mô hình cũ và sự kỳ vọng mới của thị trường.
Một dấu hỏi cho tương lai
Hai lần phá sản liên tiếp của Spirit không chỉ là câu chuyện thất bại của một hãng hàng không, mà còn đặt ra câu hỏi lớn liệu mô hình hàng không giá rẻ vốn thành công vang dội ở châu Âu và châu Á có thể tồn tại tại Mỹ?
Thị trường nội địa Mỹ đã bão hòa, hành khách ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, trong khi các hãng lớn với nguồn lực dồi dào đã tung ra sản phẩm giá rẻ lai ghép đủ để “hút” nhóm khách vốn là tệp cốt lõi của Spirit.
Trong khi Ryanair, easyJet và AirAsia tiếp tục chứng minh sức sống của mô hình giá rẻ tại thị trường của mình, thì ở Mỹ, tương lai của Spirit và rộng hơn là cả triết lý “siêu rẻ” vẫn là một dấu hỏi lớn chưa có lời giải.
