Dù hệ sinh thái du lịch, bất động sản còn gặp khó khăn nhưng đại gia Nguyễn Đức Chi vừa lập doanh nghiệp hàng không Crystal Bay Airlines.
Mô hình doanh nghiệp du lịch tham gia trực tiếp vào lĩnh vực hàng không thông qua việc thành lập hoặc sở hữu hãng bay riêng được kỳ vọng sẽ tạo ra lợi thế chiến lược dài hạn. Nhưng thực tế thời gian qua cho thấy, hàng không - du lịch không chỉ là phép cộng mà nếu vận hành, kinh doanh không tốt, không đủ nguồn lực thì sự kết hợp này sẽ là phép trừ.
Bà Nguyễn Thị Hoa Mai, Phó Cục trưởng Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam, thẳng thắn nhận định, du lịch và hàng không được ví như hai cánh bay của một hành trình. Sự phát triển của ngành du lịch không thể tách rời vai trò của ngành hàng không.
“Nếu nhìn ở góc độ mối quan hệ và cơ hội phát triển lẫn nhau, có thể thấy rằng du lịch và hàng không có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ và thúc đẩy nhau cùng phát triển.
Không có các đường bay thuận lợi thì khó có thể hình thành một thị trường du lịch quốc tế bền vững; ngược lại, nếu không có nguồn khách du lịch ổn định thì ngành hàng không cũng khó mở rộng mạng lưới đường bay và nâng cao hiệu quả khai thác”, bà Mai nhận định.
Cũng vì mối quan hệ khăng khít đó, cùng với thực tiễn vận hành, nhiều doanh nghiệp du lịch đã trực tiếp tham gia vào việc tổ chức hàng loạt các chuyến bay charter phục vụ du khách.
Ông Phạm Minh Nhựt, Chủ tịch Hiệp Hội Du Lịch Nha Trang - Khánh Hòa cũng thừa nhận, các doanh nghiệp du lịch khi đã có nguồn khách ổn định, nhu cầu về việc sở hữu, vận hành hãng hàng không là điều dễ hiểu.
Đặc biệt, trong mùa cao điểm, tình trạng khan hiếm chỗ, giá vé tăng mạnh và lịch bay hạn chế thường khiến các doanh nghiệp lữ hành rơi vào thế bị động. Do đó, sở hữu một hãng hàng không riêng vì thế được xem là cách để “nội bộ hóa” khâu vận chuyển, vốn là chi phí lớn và biến động nhất trong cấu trúc tour.
Tại Việt Nam, Vietravel Airlines là ví dụ điển hình cho mô hình doanh nghiệp lữ hành bước vào hàng không với kỳ vọng tận dụng nguồn khách sẵn có.
Với lợi thế là một trong những thương hiệu lữ hành lớn nhất Việt Nam, hãng bay này được định vị ban đầu như một công cụ hỗ trợ tour trọn gói, bay charter và các đường bay phục vụ du lịch, đặc biệt là các chặng có tính mùa vụ.
Trong giai đoạn đầu, cách tiếp cận này giúp Vietravel Airlines nhanh chóng có thị trường nhất định, giảm áp lực tìm kiếm khách lẻ và tận dụng được hệ sinh thái sẵn có của công ty mẹ.
Tại thời điểm ra mắt Vietravel Airlines, ông Nguyễn Quốc Kỳ - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Vietravel, nhà sáng lập Vietravel Airlines, đặt mục tiêu kiến tạo hệ sinh thái lữ hành – hàng không – dịch vụ hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, khi thị trường hàng không phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch và cạnh tranh quay trở lại trạng thái gay gắt, những giới hạn của mô hình này dần bộc lộ. Nguồn khách từ lữ hành dù ổn định vẫn không đủ để đảm bảo hệ số sử dụng ghế cao quanh năm của Vietravel Airlines.
Trong khi đó, việc mở rộng ra thị trường khách lẻ đặt Vietravel Airlines vào cuộc cạnh tranh trực diện với các hãng hàng không đã có quy mô, thương hiệu và lợi thế chi phí vượt trội. Bài toán tài chính vì thế trở nên căng thẳng, buộc hãng phải liên tục điều chỉnh chiến lược.
Cùng với những bất lợi về môi trường kinh doanh mùa dịch Covid, Vietravel Airlines báo lỗ hơn 860 tỷ đồng năm 2021, tiếp tục lỗ 559 tỷ đồng năm 2022. Đến năm 2023, lỗ lũy kế tăng lên gần 1.500 tỷ đồng, khiến vốn chủ sở hữu bị âm hơn 100 tỷ đồng.
Kết quả là, đến cuối năm 2024, Vietravel Airlines đón nhóm cổ đông mới là T&T Group của ông Đỗ Quang Hiển, nắm khoảng 75% vốn điều lệ. Đến cuối năm 2025, cổ đông sáng lập Vietravel thông báo thoái toàn bộ vốn khỏi hãng bay này.
Nếu Vietravel Airlines là hãng hàng không lữ hành đầu tiên của Việt Nam thì Sun PhuQuoc Airways phản ánh cách tiếp cận từ góc độ bất động sản – nghỉ dưỡng – giải trí.
Việc thành lập một hãng hàng không riêng được kỳ vọng sẽ giúp Sun Group chủ động đưa khách quốc tế đến với những điểm đến mà doanh nghiệp này đã có sẵn cơ sở hạ tầng đầy đủ của Sun Group, giảm phụ thuộc vào các hãng bay nước ngoài và tối ưu hóa công suất khai thác của các dự án nghỉ dưỡng.
Đây là mô hình đã từng được triển khai tại một số thị trường quốc tế, nơi hãng bay đóng vai trò như “cửa ngõ” cho hệ sinh thái du lịch.
Tuy nhiên, thách thức lớn nhất của Sun PhuQuoc Airways nằm ở tính mùa vụ. Phú Quốc, dù là điểm đến hấp dẫn, vẫn chịu ảnh hưởng rõ rệt của chu kỳ du lịch, với sự chênh lệch lớn giữa mùa cao điểm và thấp điểm. Trong khi đó, hàng không đòi hỏi sự ổn định về dòng tiền và tải cung ứng để duy trì hiệu quả khai thác.
Nếu mạng bay chỉ xoay quanh việc phục vụ nội bộ cho Phú Quốc, nơi hãng chọn làm điểm đến chiến lược, hãng rất dễ rơi vào tình trạng dư thừa năng lực trong mùa thấp điểm.
Ngược lại, việc mở rộng mạng bay ra ngoài hệ sinh thái lại đặt hãng vào cuộc cạnh tranh trực diện với các đối thủ đã có vị thế trên thị trường như Vietnam Airlines hay Vietjet.
Gần đây nhất, đại gia Đông Âu Nguyễn Đức Chi cũng vừa góp vốn thành lập Crystal Bay Airlines, với kỳ vọng hoàn thiện hệ sinh thái và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch nền tảng.
Tương tự Vietravel Airlines, từ khoảng năm 2022, Crystal Bay đã tham gia sâu vào mảng vận tải hàng không phục vụ du lịch thông qua việc tổ chức và khai thác các chuyến bay charter quốc tế.
Các đường bay thuê chuyến này chủ yếu đưa khách từ các thị trường như Kazakhstan, Uzbekistan, Mông Cổ, Đài Loan (Trung Quốc) và Thái Lan đến Việt Nam, tập trung vào những điểm đến du lịch trọng điểm như Cam Ranh và Phú Quốc.
Các chuyến bay charter nói trên thường được khai thác bằng tàu bay của các hãng hàng không trong nước như Vietjet Air hoặc Bamboo Airways, với tần suất tương đối ổn định theo mùa du lịch.
Mô hình này giúp Crystal Bay từng bước tích lũy kinh nghiệm khai thác, bán vé và điều phối khách quốc tế, dù chưa trực tiếp vận hành hãng bay.
Đến năm 2023, Crystal Bay tiếp tục mở rộng hoạt động khi thành lập Công ty TNHH Crystal Bay Tour, tập trung phát triển phần mềm bán vé máy bay, tour du lịch, đồng thời đẩy mạnh hoạt động marketing và truyền thông.
Đây được xem là mảng kinh doanh then chốt đối với một doanh nghiệp du lịch có tham vọng kiểm soát chuỗi giá trị từ nguồn khách, vận chuyển đến lưu trú và dịch vụ điểm đến.
Trong bối cảnh đó, việc thành lập Crystal Bay Airlines được đánh giá là bước đi mang tính chiến lược, nhằm khép kín hệ sinh thái du lịch – hàng không của Crystal Bay, giảm sự phụ thuộc vào các hãng bay thuê ngoài và chủ động hơn trong việc tổ chức luồng khách quốc tế.
Một chuyên gia trao đổi với Tạp chí Hàng không, nhìn về dài hạn, mô hình du lịch – hàng không tại Việt Nam vẫn có dư địa phát triển. Sự tăng trưởng của tầng lớp trung lưu, nhu cầu du lịch nội địa và quốc tế, cùng xu hướng phát triển các điểm đến mới vẫn tạo ra cơ hội cho những doanh nghiệp đủ tiềm lực và tầm nhìn.
“Tuy nhiên, đây sẽ là sân chơi dành cho số ít. Chỉ những mô hình được xây dựng trên nền tảng quản trị chuyên nghiệp, chiến lược mạng bay hợp lý và khả năng cân bằng giữa phục vụ nội bộ và thị trường mở mới có thể tồn tại bền vững”, vị chuyên gia chia sẻ.
Theo đó, lợi thế hệ sinh thái trong ngành du lịch có thể giúp giảm rủi ro cho hãng bay mới trong giai đoạn đầu, nhưng không thể thay thế năng lực cạnh tranh cốt lõi của một hãng hàng không.
Ngoài ra, hàng không là ngành thâm dụng vốn, có chi phí cố định cao và chịu tác động mạnh từ các yếu tố ngoài tầm kiểm soát như giá nhiên liệu, tỷ giá, địa chính trị hay hạ tầng sân bay. Điều này khiến mô hình du lịch – hàng không, dù hấp dẫn nhưng vẫn tiềm ẩn rủi ro lớn khi triển khai. Bài học, kinh nghiệm từ Bamboo Airways và Vietravel Airlines vẫn còn nguyên giá trị.
Việt Nam là thị trường hàng không tăng trưởng nhanh, nhưng mức độ cạnh tranh cao và biên lợi nhuận mỏng khiến dư địa cho các mô hình mới không còn rộng như trước. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn, chấp nhận chu kỳ đầu tư dài và khả năng chịu lỗ trong giai đoạn đầu.
.jpg "Crystal Bay Airlines ra đời trong lúc hệ sinh thái của ông Nguyễn Đức Chi đang khó khăn")
