“Cuộc chiến” cạnh tranh bằng hạ tầng hàng không đã mở màn tại Việt Nam?

Trong nhiều năm, cạnh tranh hàng không thường được nhìn nhận qua số lượng tàu bay, số đường bay mở mới hay mức giá vé mà các hãng tung ra để giành thị phần. Tuy nhiên, khi thị trường bước vào giai đoạn phát triển mới, những lợi thế đó đang dần thu hẹp.

Chi phí nhiên liệu biến động mạnh, chuỗi cung ứng máy bay toàn cầu liên tục gián đoạn, trong khi nhiều sân bay lớn đã tiệm cận ngưỡng công suất. Điều này buộc các hãng hàng không phải tìm kiếm một lợi thế mới, bền vững hơn và khó sao chép hơn.

Lợi thế ấy đang nằm ở hạ tầng. Một hãng hàng không có thể sở hữu hàng trăm máy bay nhưng vẫn gặp khó nếu không có slot thuận lợi, thiếu gate, phụ thuộc vào nhà ga quá tải hoặc không kiểm soát được chuỗi logistics và bảo dưỡng kỹ thuật.

Ngược lại, hãng nào kiểm soát tốt các yếu tố dưới mặt đất sẽ nâng hiệu suất khai thác, tối ưu chi phí và cải thiện trải nghiệm hành khách. Chính vì vậy, cuộc cạnh tranh trong ngành hàng không hiện đại đang dịch chuyển từ bầu trời xuống mặt đất.

Lợi thế của các hãng bay nắm giữ hạ tầng trên thế giới

Tại các thị trường phát triển, hạ tầng sân bay từ lâu đã trở thành tài sản chiến lược. British Airways gần như đồng nhất với Terminal 5 tại Heathrow Airport, nơi hãng có thể chủ động hơn trong tổ chức khai thác, kết nối chuyến bay và kiểm soát trải nghiệm khách hàng.

Delta Air Lines cũng đầu tư sâu vào khu nhà ga tại John F. Kennedy International Airport để củng cố vai trò trung tâm trung chuyển tại bờ Đông nước Mỹ.

Trong hệ thống trung chuyển của ngành hàng không Mỹ, mỗi hãng thường thống trị một sân bay lớn. Chẳng hạn, Delta Air Lines gần như chiếm ưu thế tuyệt đối tại Atlanta, trong khi United Airlines kiểm soát Houston và American Airlines thống trị Dallas. gần đây, giới hàng không chứng kiến cuộc đối đầu giữa hai hãng hàng không lớn của Mỹ là United Airlines và American Airlines để tranh vai trò tại Sân bay Quốc tế O'Hare ở Chicago.

Tại Trung Đông, nhiều hãng hàng không đã cho thấy sự thành công với mô hình cạnh tranh dựa trên việc gắn chặt với hạ tầng sân bay thay vì chỉ tập trung vào đội bay. Emirates phát triển cùng Dubai International Airport, nơi toàn bộ cấu trúc nhà ga, năng lực trung chuyển và dịch vụ mặt đất được thiết kế để phục vụ chiến lược hub toàn cầu của hãng.

Qatar Airways cũng hưởng lợi trực tiếp từ Hamad International Airport, một sân bay được đầu tư hiện đại với công suất lớn, thời gian nối chuyến ngắn và hệ sinh thái bán lẻ, dịch vụ cao cấp. Trong khi đó, Etihad Airways gắn với Zayed International Airport như trung tâm trung chuyển chiến lược của Abu Dhabi.

Điểm chung của các mô hình này là hãng bay không nhất thiết sở hữu sân bay theo nghĩa pháp lý tuyệt đối, nhưng có mức độ gắn kết và ảnh hưởng rất sâu đến quy hoạch, vận hành và chiến lược phát triển hạ tầng. Nhờ đó, các hãng Trung Đông biến sân bay thành công cụ cạnh tranh cốt lõi, giúp thu hút hành khách quá cảnh, mở rộng mạng bay liên lục địa và tạo ra nguồn thu lớn ngoài vận tải truyền thống.

Nguyên nhân đầu tiên khiến hạ tầng trở nên quan trọng là tình trạng khan hiếm slot tại các sân bay lớn. Nhiều hãng có nhu cầu mở thêm chuyến bay nhưng không thể tăng trưởng nếu không được cấp khung giờ phù hợp.

Trong bối cảnh đó, slot gần như trở thành một loại tài sản chiến lược, quyết định khả năng mở rộng mạng bay và tiếp cận khách hàng. Không ít thương vụ mua bán, sáp nhập trong ngành hàng không thực chất nhằm giành quyền tiếp cận slot.

Bên cạnh đó, hạ tầng tốt giúp các hãng nâng hiệu quả vận hành. Chỉ cần rút ngắn vài phút turnaround time cho mỗi chuyến bay, hãng có thể tăng số vòng khai thác mỗi ngày và cải thiện đáng kể lợi nhuận.

Với các hãng giá rẻ, nơi biên lợi nhuận thường rất mỏng, hiệu quả sử dụng máy bay là yếu tố sống còn. Hạ tầng vì thế không chỉ là câu chuyện hình ảnh, mà là bài toán tài chính cụ thể.

Một yếu tố khác là doanh thu phi hàng không đang tăng vai trò. Tại nhiều sân bay lớn, nguồn thu từ bán lẻ, quảng cáo, logistics, khách sạn và bất động sản quanh sân bay chiếm tỷ trọng ngày càng cao. Điều này cùng đồng nghĩa: Ai kiểm soát được hạ tầng cũng đồng thời kiểm soát nhiều dòng tiền mới của ngành hàng không hiện đại.

Những chỉ dấu “cuộc chiến” đã bắt đầu tại Việt Nam?

Vietnam Airlines với tư cách hàng hàng không quốc gia đã đi theo hướng tích hợp dọc trong nhiều năm qua. Hãng đầu tư mạnh vào bảo dưỡng kỹ thuật, dịch vụ mặt đất, suất ăn và vận tải hàng hóa. Với một hãng truyền thống có quy mô lớn, việc làm chủ chuỗi dịch vụ hỗ trợ giúp giảm phụ thuộc vào đối tác bên ngoài, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trong dài hạn.

Tiếp theo đó phải kể đến chiến lược phát triển toàn diện giữa dịch vụ bay và hạ tầng của Sun Group. Tập đoàn này đã đầu tư san bay Vân Đồn, tiếp tục tham gia mở rộng sân bay Phú Quốc, đồng thời phát triển Sun PhuQuoc Airways. Điều đó cho thấy ngay từ đầu hãng bay này đã xác định chiến lược kết hợp cả hệ sinh thái, từ vận tải cho đến hạ tầng hàng không, du lịch và bất động sản nghỉ dưỡng.

Nhưng đáng chú hơn cả là những động thái của Vietjet Air trong thời gian gần đây. Hãy bay này đã gửi đề xuất lên Chính phủ đề xuất được tham gia hàng loạt dự án hạ tầng tại các sân bay mới và sân bay hiện hữu.

Cụ thể như tại sân bay Long Thành là các dự án: Cơ sở bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị phục vụ mặt đất (GSE) diện tích khoảng 1,4ha; khu cung cấp suất ăn hàng không khoảng 3ha; nhà ga hàng hóa chuyển phát nhanh khoảng 5,02ha; kho giao nhận hàng hóa khoảng 15,3ha; cùng với đó là tổ hợp đô thị hàng không (Airport City) quy mô khoảng 110ha phục vụ chuyên gia, người lao động và các dịch vụ tiện ích.

Với sân bay Gia Bình, doanh nghiệp này định hướng phát triển theo mô hình lưỡng dụng, kết hợp khai thác dân dụng và các dịch vụ hàng không liên quan.

Không chỉ nhắm tới các dự án mới, Vietjet cũng muốn tham gia sâu hơn vào hệ thống sân bay hiện hữu như nhà ga T1 tại Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất và Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.

Thực ra, Vietjet đã trực tiếp bước vào mảng hạ tầng kỹ thuật khi khởi công trung tâm bảo dưỡng và kỹ thuật tàu bay (hangar) tại sân bay Long Thanh với tổng vốn đầu tư gần 100 triệu USD đạt chuẩn quốc tế. Dự án này đã được khởi công từ năm 2025.

Không chỉ doanh nghiệp trong nước, các tên tuổi quốc tế cũng đã xuất hiện. Changi Airports International hợp tác với Sun Group trong phát triển và vận hành hạ tầng sân bay, cho thấy kinh nghiệm quản trị sân bay hàng đầu thế giới đang được đưa vào Việt Nam. Adani Group cũng bày tỏ quan tâm tới các dự án như Long Thành hay Chu Lai. Đây là những dấu hiệu rõ ràng cho thấy Việt Nam đang trở thành điểm đến của dòng vốn hạ tầng hàng không quốc tế.

Nếu tỷ lệ sở hữu nước ngoài tại doanh nghiệp hàng không được nâng lên 49% theo dự thảo Luật Hàng không mới, cuộc cạnh tranh này nhiều khả năng sẽ tăng tốc mạnh hơn. Nhà đầu tư ngoại thường không chỉ mua cổ phần hãng bay mà quan tâm tới toàn bộ chuỗi giá trị, từ logistics, kỹ thuật đến quản trị nhà ga và dữ liệu khách hàng. Khi đó, thị trường có thể chuyển từ cạnh tranh giữa các hãng hàng không sang cạnh tranh giữa các hệ sinh thái hàng không.

Làm sao để điều hướng cạnh tranh lành mạnh?

Cuộc đua hạ tầng nếu được quản trị tốt sẽ tạo động lực nâng cấp toàn ngành hàng không Việt Nam. Nguồn vốn tư nhân và vốn ngoại có thể giúp đẩy nhanh tiến độ các dự án sân bay, giảm áp lực ngân sách và mang lại công nghệ quản trị hiện đại.

Tuy nhiên, nếu thiếu khung pháp lý phù hợp, thị trường cũng có thể đối mặt với rủi ro hình thành các lợi thế độc quyền mới. Khi một hãng vừa bay vừa nắm hạ tầng, nguy cơ ưu tiên gate, slot hay giá dịch vụ cho chính mình là điều cần tính đến.

Trong bối cảnh cuộc đua giành lợi thế dưới mặt đất đang tăng nhiệt, bài toán cấp thiết đặt ra cho các nhà hoạch định chính sách là việc xây dựng một hành lang pháp lý đủ mạnh để ngăn chặn nguy cơ hình thành các lợi thế độc quyền mới.

Vì vậy, điều quan trọng là các cơ quan quản lý cần xây dựng cơ chế cạnh tranh minh bạch. Quyền phân bổ slot, gate và quyền tiếp cận dịch vụ sân bay phải được giám sát độc lập, tránh tình trạng xung đột lợi ích.

Vai trò giữa cơ quan quản lý Nhà nước, đơn vị vận hành hạ tầng và hãng hàng không cần được tách bạch rõ ràng. Chỉ khi luật chơi minh bạch, cạnh tranh mới tạo ra hiệu quả chung thay vì lợi ích cục bộ.

Song song với đó, việc mở cửa đầu tư nên đi theo hướng chọn lọc. Việt Nam cần vốn và kinh nghiệm quốc tế, nhưng không phải dự án nào cũng nên trao quyền kiểm soát dài hạn nếu thiếu tiêu chí rõ ràng.

Những nhà đầu tư có năng lực vận hành thực chất, có kinh nghiệm quốc tế và cam kết phát triển lâu dài cần được ưu tiên hơn các nhà đầu tư thuần túy tài chính. Hạ tầng hàng không là tài sản chiến lược quốc gia, vì vậy tiêu chí lựa chọn phải vượt ra ngoài câu chuyện giá vốn.

Một nhiệm vụ khác là quy hoạch hạ tầng theo tư duy mạng lưới thay vì phát triển rời rạc. Long Thành cần được định vị như hub quốc tế phía Nam, Gia Bình là cửa ngõ phía Bắc, Đà Nẵng là trung tâm miền Trung, còn Phú Quốc có thể là điểm đến du lịch hàng không quốc tế... Khi mỗi sân bay có vai trò rõ ràng trong tổng thể quốc gia, dòng vốn đầu tư mới được phân bổ hiệu quả và tránh cạnh tranh nội bộ thiếu cần thiết.

Cuối cùng, doanh nghiệp Việt Nam cần giữ vai trò chủ động trong chuỗi giá trị mới. Thu hút nhà đầu tư ngoại là cần thiết, nhưng năng lực quản trị, công nghệ, logistics và nhân lực của doanh nghiệp nội địa mới là yếu tố quyết định khả năng làm chủ thị trường lâu dài. Nếu chỉ mở cửa vốn mà không nâng nội lực, Việt Nam có thể tăng quy mô nhưng chưa chắc tăng sức mạnh thực chất.

Có lẽ, cuộc cạnh tranh của ngành hàng không Việt Nam đang bước sang một giai đoạn mới, khốc liệt hơn và cũng nhiều hình thái hơn. Vấn đề hiện nay không phải là có nên để cuộc cạnh tranh ấy diễn ra hay không, mà là Việt Nam sẽ dẫn dắt nó theo hướng nào. Nếu có khung chính sách đúng đắn, đây sẽ là cơ hội lớn để nâng cấp toàn ngành hàng không và tạo ra những trung tâm hàng không mới của khu vực.