Gửi bình luận
Đòn bẩy tài chính cùng hệ sinh thái FLC - Bamboo Airways từng giúp hãng bay này vượt qua giai đoạn khó khăn nhất, nhưng nay lại “thất thế” khi quy mô thu hẹp và thị phần nghiêng hẳn về đối thủ.
Các chuyên gia cho rằng, trong ngành hàng không, tín nhiệm tài chính là “động cơ thứ hai”. Khi tín nhiệm tài chính bị ảnh hưởng, mọi lợi thế vận hành có nguy cơ trở nên mong manh.
Trong chu kỳ phục hồi sau dịch, Bamboo Airways chọn con đường tái cấu trúc nhanh thông qua thu hẹp đội bay cũng như mạng đường bay cốt lõi, đàm phán lại với bên cho thuê tàu bay và các nhà cung cấp dịch vụ.
Thế nhưng, đòn bẩy tài chính vốn là chiếc “cần” giúp hãng sống sót qua giai đoạn căng thẳng nhất, nay đang dần trở thành “đòn gánh” khiến hãng bay này phải gồng mình trả nợ mỗi ngày. Hơn thế nữa, ưu thế hệ sinh thái FLC - Bamboo Airways cũng không còn để làm chỗ dựa cho hãng.
Tín hiệu rõ nhất nằm ở các khoản phải trả lớn và kéo dài với những đối tác trụ cột của hệ sinh thái hàng không: từ cảng hàng không, đơn vị phục vụ mặt đất, cơ quan thuế, nhiên liệu bay, bảo dưỡng đến các chủ cho thuê tàu bay...
Ở nhóm công nợ hạ tầng, số nợ quá hạn của các hãng nội địa tại Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) đến cuối năm 2023 lên tới gần 5.700 tỷ đồng, trong đó Bamboo Airways chiếm tỷ trọng lớn nhất với hơn 2.000 tỉ đồng.
Đến cuối quý I/2025, khoản phải thu từ Bamboo của ACV tiếp tục ở mức cao, vượt ngưỡng 2.400 tỷ đồng. Những con số này không chỉ đánh dấu vị trí của Bamboo Aiways trên bảng nợ phải thu của ACV, mà còn cho thấy áp lực thanh khoản lẫn chi phí tài chính liên quan đến lãi chậm trả của hãng bay này.
Một minh chứng khác của sự căng thẳng là tranh chấp với nhà cung cấp dịch vụ. Cuối năm 2024, Bamboo Airways buộc phải đạt thỏa thuận trả dần khoản nợ hơn 68 tỷ đồng cho Công ty Phục vụ Mặt đất Sài Gòn (SAGS), theo phán quyết hòa giải của tòa án.
Cụ thể, Tòa án nhân dân thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (nay là tỉnh Gia Lai) cho biết, đại diện hai công ty đã thống nhất tính đến ngày 12/11/2024, Bamboo Airways còn nợ SAGS 68,5 tỷ đồng và có nghĩa vụ phải trả.
Đối với khoản nợ SAGS tại sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất là 52,5 tỷ đồng sẽ được thanh toán làm 3 lần, kéo dài đến 2028. Tương tự, khoản nợ tại sân bay Đà Nẵng là 16 tỷ đồng cũng sẽ được thanh toán làm 3 lần, cho đến 2028.
Về nghĩa vụ với cơ quan thuế, từ tháng 11/2024 đến tháng 10/2025, Bamboo Aiways được phép nộp dần khoảng 120 tỷ đồng tiền thuế nợ theo từng tháng. Ưu đãi này giúp giảm bớt áp lực dòng tiền ngắn hạn, song không làm thay đổi thực tế rằng công ty vẫn phải đều đặn dành nguồn lực để trả các nghĩa vụ tồn đọng, trong khi chi phí vận hành ngày càng cao.
Lịch sử gần đây cho thấy, khi dòng tiền đứt quãng, nhu cầu thuê tàu bay tăng cao, các chủ cho thuê tàu bay ít kiên nhẫn hơn. Hệ quả là các hãng bay có thể gặp khó khăn trong việc thuê tàu, tệ hơn nữa là có thể sẽ buộc phải trả lại tàu bay đang thuê cho chủ sở hữu.
Đầu năm 2024, đội bay của Bamboo Airways đã bị thu hẹp mạnh; nhiều tàu bay bị bên cho thuê (lessor) thu hồi, trong đó có loạt Embraer 190, loại tàu bay mà Bamboo Airways từng khai thác trên các đường bay ngách.
Trước đó, Bamboo Airways từng vận hành đội tàu gần 30 chiếc (gồm Airbus A320, A321, A320neo, Boeing 787-9 Dreamliner và Embraer 190), nhưng phần lớn đã bị trả lại do chi phí thuê cao và hãng gặp khó khăn về dòng tiền.
Dù sau đó hãng chuyển sang cấu hình đội bay gọn hơn với Airbus A320/321, tiền lệ này vẫn là lời nhắc nhở rằng, chỉ cần chậm thanh toán chi phí thuê tàu kéo dài, rủi ro bị siết tài sản thuê là hiện hữu.
Trong ngắn hạn, hai biến số chi phối xác suất thu hồi tàu của hãng bay là tốc độ cải thiện thanh khoản và khả năng giữ kỷ luật thanh toán tiền thuê tàu bay đúng hạn.
Bamboo Airways từng khẳng định đã đạt thỏa thuận với đa số chủ nợ trong nước để “khoanh nợ cũ, trả đều nợ mới”, đồng thời đàm phán tái cấu trúc hợp đồng thuê tàu bay. Đây là hướng đi hợp lý về kỹ thuật tài chính nhưng cũng đòi hỏi sức bền dòng tiền thực sự, không thể chỉ dựa vào cam kết.
Mỗi chiếc máy bay là một dòng chi phí – doanh thu khép kín, từ thuê, bảo dưỡng, nhiên liệu, phi hành đoàn, dịch vụ mặt đất đến doanh thu. Nếu doanh thu không đủ bù đắp, việc duy trì số tàu bay hiện hữu chỉ khiến hãng “đốt tiền” thêm, như lời của TS Lương Hoài Nam – cựu CEO vừa từ nhiệm của Bamboo Airways.
Với đội bay nhỏ, khả năng dàn trải chi phí cố định càng hạn chế, rủi ro đối mặt với vấn đề bị thu hồi tàu bay của hãng càng gia tăng nếu lịch bay mỏng hoặc nhu cầu yếu.
Ngoài ra, tín nhiệm “phi chính thức” trong mắt các bên cho thuê tàu cũng quan trọng. Những dấu hiệu như tranh chấp công nợ, chậm thanh toán hay biến động nhân sự cấp cao đều có thể khiến bên cho thuê siết điều khoản, yêu cầu đặt cọc cao hơn hoặc rút ngắn thời hạn ân hạn khiến hãng càng thêm khó khăn.
Thông tin trong tài liệu phục vụ Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2021 của Tập đoàn FLC, Bamboo Airways từng nắm giữ 20% thị phần hàng không nội địa và đặt mục tiêu tăng lên 30% trong năm 2021.
Tuy nhiên, trải qua nhiều biến động, bao gồm cả việc tách khỏi FLC Group, Bamboo Airways hiện chỉ còn nắm giữ khoảng 7% thị phần hàng không trong nước, con số quá nhỏ để duy trì thế cân bằng từng được kỳ vọng ở giai đoạn 2019–2021.
Ngược lại, hai đầu tàu là Vietnam Airlines và Vietjet Air liên tục bành trướng thị phần với hơn 80% thị phần vận chuyển nội địa. Khi hai hãng lớn liên tục tăng tải và mở đường bay quốc tế, phần “miếng bánh” còn lại cho Bamboo Airways càng mỏng.
Cùng với đó, sự gia nhập bầu trời của hãng hàng không mới Sun PhuQuoc Airways hay tham vọng phát triển nhanh chóng của Vietravel Airlines dưới sự trợ lực của T&T Group, cũng sẽ khiến Bamboo Airways khó khăn hơn trong việc giữ thị phần ít ỏi đang có.
Tuy vậy, về vận hành, Bamboo Airways vẫn có những điểm sáng riêng, là Unique Selling Point của hãng. Đó là tỷ lệ đúng giờ cao và tỷ lệ hủy chuyến thấp trong nửa đầu 2025.
Điều này cho thấy chỉ số đảm bảo kỹ thuật và an toàn khai thác của hãng vẫn được duy trì. Song, đúng giờ không đủ bù cho khoảng cách về quy mô đội bay, mạng lưới đường bay, kênh bán hàng và sức mạnh đàm phán chi phí đầu vào, vốn là những yếu tố quyết định biên lợi nhuận trong trung và dài hạn của hãng bay.
Ngoài ra, việc liên tục biến động nhân sự cấp cao cũng khiến tính liên tục trong chiến lược của hãng bay bị thách thức. Trong vòng hơn một năm qua, Bamboo Airways nhiều lần thay đổi Chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc.
Mới đây nhất, ngày 13/8, HĐQT chấp thuận đơn từ nhiệm của ông Phạm Ngọc Vịnh (Chủ tịch) và ông Lương Hoài Nam (CEO), đồng thời bổ nhiệm ông Lê Thái Sâm làm Chủ tịch và ông Trương Phương Thành làm CEO.
Dù được lý giải là để phục vụ quá trình tái cấu trúc, việc thay đổi liên tục này vẫn gây nhiễu cho kỳ vọng của các bên cho thuê tàu bay, nhà cung cấp dịch vụ cũng như ngân hàng, đồng thời kéo theo độ trễ trong triển khai chiến lược tái cấu trúc.
Trong bối cảnh áp lực nợ tài chính chưa hạ nhiệt, các chuyên gia cho rằng, kịch bản “thu hẹp – tập trung” sẽ phù hợp hơn là “mở rộng – phân tán” cho Bamboo Airways. Hơn nữa, hãng bay cần giảm chi phí cố định, ưu tiên đường bay có hiệu quả cao, nâng hiệu suất sử dụng tàu bay để cải thiện khả năng phân bổ chi phí.
Cùng với đó, khảo sát của Tạp chí Hàng không cho thấy, Bamboo Airways là hãng bay nhận được nhiều đánh giá tốt của khách bay khi luôn giữ được chỉ số OTP cũng như chất lượng dịch ở mức cao trong khi dải giá vé được cho là khá hợp lý. Đây cũng là một lợi thế mà Bamboo có thể khai thác.
“Trong thời gian tới, trên các đường bay cạnh tranh cao, biên giá nhỏ nhưng bền vững có thể giúp hãng cải thiện hiệu quả tài chính.
Tuy nhiên, để biến ưu thế này thành lợi nhuận, Bamboo Airways cần kỷ luật tuyệt đối trong lập lịch khai thác, tránh lãng phí khi thời gian khai thác dự kiến cho một chuyến bay (block time) quá dài cũng như giúp giảm thời gian nằm đất, tăng hiệu quả khai thác tàu bay”, một chuyên gia chia sẻ với Tạp chí Hàng không.
Tại sự kiện chuyển khai thác từ nhà ga T1 sang nhà ga T3, Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất hôm 18/8, ông Trương Phương Thành, tân Tổng giám đốc Bamboo Airways đã lên tiếng về những biến động thượng tầng thời gian qua.
Theo ông Thành, những biến động thượng tầng của hãng trong thời gian qua bị ảnh hưởng bởi một số lý do.
"Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, chúng tôi đã có hướng đi và cách tháo gỡ những 'nút thắt' đó. Tôi hy vọng khi những vướng mắc này được xử lý, nhà đầu tư sẽ mạnh dạn mở rộng dòng vốn, từ đó tạo nền tảng để Bamboo Airways phát triển bền vững hơn", vị tân CEO chia sẻ.
Theo ông Thành, Bamboo Airways sẽ tiếp tục giữ ba giá trị cốt lõi mà hành khách kỳ vọng gồm chất lượng dịch vụ, độ an toàn và tỉ lệ bay đúng giờ. Xa hơn, mục tiêu của hãng là trở thành một "digital airline" - hãng hàng không số. Song song đó, Bamboo Airways cũng có kế hoạch nâng quy mô đội bay và mở rộng mạng lưới đường bay.
