Gửi bình luận
Việt Nam kỳ vọng Long Thành trở thành trung tâm trung chuyển hàng không quốc tế, nhưng sẽ không dễ để cạnh tranh với các sân bay đã tạo dựng thương hiệu trong khu vực.
Việt Nam đặt mục tiêu trở thành trung tâm trung chuyển (hub) hàng không quốc tế của khu vực, với hàng loạt dự án cảng hàng không quốc tế quy mô lớn, điển hình là Long Thành (Đồng Nai).
Tuy nhiên, khát vọng này không thể chỉ dựa vào quy mô hạ tầng, mà phải được củng cố bằng một chiến lược toàn diện, được định lượng bằng hiệu suất khai thác, quản lý chi phí và những bài học kinh nghiệm sâu sắc từ các hub hàng đầu thế giới.
Việt Nam nằm trên tuyến hàng không quốc tế nối Đông - Tây và Bắc - Nam, trong “vòng giao thoa” giữa Đông Bắc Á, Đông Nam Á và hướng ra châu Âu, được xem là điểm trung chuyển lý tưởng nếu mạng bay quốc tế đủ mạnh và thủ tục nối chuyến thuận tiện.
Về quy mô thị trường, sau hai năm chịu ảnh hưởng nặng của đại dịch, ngành hàng không Việt Nam đã phục hồi mạnh mẽ. Năm 2024, các sân bay Việt Nam đón 109 triệu lượt hành khách, trong đó khách quốc tế đạt 41 triệu lượt, tăng 26 % so với năm trước.
IATA ghi nhận từ năm 2014 đến 2024, thị trường hàng không Việt Nam đã phát triển mạnh, từ vị trí 11 châu Á lên vị trí thứ 8 về tổng lượng hành khách.
Cùng đà tăng trưởng, hạ tầng sân bay Việt Nam đã và đang được đầu tư quy mô. Dự án Long Thành được kỳ vọng là “cửa ngõ quốc tế” mang tầm khu vực, với năng lực thiết kế để đón các tuyến quốc tế lớn và phục vụ trung chuyển. Bên cạnh đó, các sân bay quốc tế Nội Bài và Tân Sơn Nhất được mở rộng, cải tạo để nâng cao năng lực và hiệu quả khai thác.
Vị thế hub hàng không quốc tế được đo lường rõ ràng qua hai thước đo chính là hiệu suất vận hành và cơ cấu chi phí cạnh tranh.
Trong đó, hiệu suất của một hub hàng không được đánh giá bằng tốc độ, độ tin cậy và khả năng xử lý lưu lượng trung chuyển. Dữ liệu từ Hội đồng Sân bay Quốc tế (ACI) và các báo cáo ngành cho thấy hạn chế của các sân bay Việt Nam ở chỉ số này.
Trong khi các hub thành công như Changi (Singapore) hay Incheon (Hàn Quốc) duy trì tỷ lệ trung chuyển ở mức cao, từ 50 - 70% tổng lưu lượng, thì sân bay Long Thành chỉ đặt mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ trung chuyển lên mức 20 - 30%.
Điều này cho thấy tỷ lệ trung chuyển tại các sân bay Việt Nam hiện rất thấp và đang hoạt động chủ yếu theo mô hình điểm đến và xuất phát (point-to-point), thiếu khả năng thu hút luồng khách và hàng hóa nối chuyến.
Hơn nữa, các chỉ số vận hành quan trọng như thời gian quay vòng máy bay (TAT) và thời gian nối chuyến tối thiểu (MCT) tại Việt Nam vẫn còn cao, do tắc nghẽn mặt đất và quy trình thiếu tự động hóa, làm giảm độ tin cậy cho các hãng hàng không và trải nghiệm của hành khách. Các hub hàng đầu thế giới luôn nỗ lực giảm TAT cho chuyến bay trung chuyển xuống dưới 60 - 90 phút, đảm bảo máy bay sẵn sàng cất cánh nhanh chóng.
Khả năng cạnh tranh về chi phí là yếu tố quyết định để sân bay trở thành hub trong mắt các hãng hàng không quốc tế. Chi phí cất/hạ cánh và đậu đỗ tại Việt Nam cần được rà soát để có thể áp dụng các chính sách biểu phí cạnh tranh hoặc chương trình hoàn phí (rebate) cho các hãng tăng tần suất chuyến bay trung chuyển, tương tự như cách Sân bay quốc tế Kuala Lumpur (Malaysia) đã làm để thu hút các hãng hàng không giá rẻ.
Bên cạnh đó, chi phí dịch vụ mặt đất và logistics hàng hóa cũng là rào cản lớn. Chi phí dịch vụ mặt đất cao do thiếu cạnh tranh và hiệu quả thấp làm ảnh hưởng trực tiếp đến TAT.
Đối với hàng hóa, tốc độ thông quan hải quan chậm làm tăng chi phí lưu kho và giảm tính cạnh tranh của hàng hóa xuất khẩu Việt Nam. Việc áp dụng hệ thống công nghệ mới và quy trình thông quan nhanh chóng là tất yếu để Long Thành trở thành hub hàng hóa.
Cuối cùng, áp lực cạnh tranh trong khu vực tương đối gay gắt. Singapore, Bangkok, Kuala Lumpur phần nào xây dựng được thương hiệu hub quốc tế với mạng bay rộng và uy tín sân bay cao. Việt Nam muốn cạnh tranh cần phải vượt qua khoảng cách rất lớn.
Các hub hàng không hàng đầu không chỉ là nơi hạ cánh, mà là những hệ sinh thái chiến lược được xây dựng để tối ưu hóa lợi ích kinh tế và vận hành
Thành công của sân bay Changi là kết quả của chiến lược biến những hạn chế về diện tích và thị trường nội địa thành lợi thế về chất lượng dịch vụ và quản lý tối ưu.
Tập đoàn quản lý Sân bay Changi Singapore đã đầu tư vào tự động hóa hoàn toàn quy trình xử lý hành lý và thủ tục hải quan, cho phép sân bay đạt được tỷ lệ MCT thấp kỷ lục và độ tin cậy vận hành gần như tuyệt đối. Đây là bài học về việc sử dụng công nghệ để vượt qua giới hạn vật lý và con người.
Đặc biệt, Changi đã xây dựng một hệ sinh thái giá trị gia tăng mạnh mẽ. Doanh thu phi hàng không từ các khu phức hợp như Jewel Changi đóng góp một tỷ trọng lớn vào tổng doanh thu của sân bay, tạo nguồn vốn bền vững để tái đầu tư liên tục vào hạ tầng và công nghệ.
Sự liên kết chặt chẽ với Singapore Airlines cũng tạo ra một mạng lưới "trục bánh xe và nan hoa" (hub-and-spoke) dày đặc, củng cố vị thế hub của sân bay.
Trong khi đó, Sân bay quốc tế Suvarnabhumi ở Bangkok (Thái Lan) thành công nhờ khai thác tối đa sức mạnh du lịch quốc tế. Lưu lượng du khách ổn định đã tạo ra nhu cầu nền tảng cho các chuyến bay nối chuyến trong khu vực và thế giới.
Về mặt vận hành, Thái Lan áp dụng mô hình hub kép linh hoạt, sử dụng sân bay Suvarnabhumi cho các hãng bay truyền thống và tuyến bay đường dài, trong khi sân bay Don Mueang cho các hãng bay giá rẻ. Cách phân loại này giúp tối ưu hóa công suất và chi phí khai thác cho từng phân khúc thị trường, đồng thời tránh tình trạng quá tải cục bộ.
Malaysia chọn chiến lược cạnh tranh chi phí và phục vụ thị trường hàng không giá rẻ đang bùng nổ của Châu Á. Điều này thể hiện ở quyết định đầu tư xây dựng nhà ga thứ 2 Sân bay quốc tế Kuala Lumpur, một nhà ga riêng biệt được thiết kế để có chi phí khai thác thấp hơn đáng kể so với nhà ga chính.
Nhà ga này đã thu hút các hãng hàng không giá rẻ khổng lồ như AirAsia, biến Kuala Lumpur thành hub nối chuyến chuyên biệt cho các chuyến bay nội vùng và Châu Á - Thái Bình Dương.
Chiến lược này chứng minh một hub thành công không cần phải cạnh tranh về sự xa hoa, mà có thể cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả và hiệu quả với từng phân khúc khách hàng.
Khát vọng trở thành trung tâm trung chuyển hàng không là một mục tiêu khả thi và cần thiết để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, chìa khóa thành công không nằm ở số lượng tiền đầu tư, mà ở chất lượng quản lý và chiến lược cạnh tranh phù hợp.
Việc đánh giá các bài học về hiệu suất vận hành của Changi, linh hoạt mô hình của Suvarnabhumi và cạnh tranh chi phí của Kuala Lumpur, kết hợp với quyết tâm cải cách cơ chế và số hóa, sẽ là yếu tố quyết định để Long Thành thực sự cất cánh và trở thành hub hàng không đáng tin cậy của khu vực.
Theo kế hoạch, sân bay Long Thành sẽ được đưa vào khai thác theo hai giai đoạn. Giai đoạn đầu, dự kiến từ tháng 12/2025, sân bay sẽ phục vụ các chuyến bay kỹ thuật để kiểm tra và đánh giá toàn bộ hạ tầng trước khi chính thức hoạt động. Giai đoạn tiếp theo, từ tháng 6/2026, Long Thành sẽ chính thức đón các chuyến bay thương mại.
